作者：陳勇

最近幾天Costco成為了中國的網紅，甚至全世界都在討論Costco在中國開店以及持續的爆擠狂購等新聞。 不過，我發現大家基本上都是把它當作娛樂新聞或政治經濟新聞在討論，基本上沒有從商業角度來探討Costco現象及其原因。

在加拿大這麼多年，我接觸過許多生意人，也看到許多類型的生意，不要說有人能夠把生意開成Costco這樣的，甚至Costco所具有的根本的思維在華人企業上是不具備的，這 也是我們做不好做不大的根本原因。 例如，許多人開飯店，一般來說飯店基本上還是比較容易賺錢的，西人能夠把飯店生意越做越大，做成連鎖生意，但大陸華人就不行。 為什麼呢？ 我認為短視而重短利賺快錢是事業無法做大的非常重要的原因。 我知道許多大陸華人開飯店，每三年關一次店，再新註冊個公司在其他地方再新開個店或用別的名字（其他家庭成員）在原地址開同樣的店，因為華人為了逃稅（三 年內可報虧損），所以在三年期間，即使盈利很好，也是報虧損甚至不盈利以逃避所得稅（收入多以現金體現，許多華人店不收卡或盡量少走卡而多走現金）。 對於眼光僅盯在政府的稅上，每三年折騰一次新的店的生意人，其生意是永遠不可能做大，因為從生意的開始就已經註定了會在很短時間之內終結的命運 。

台灣人開的飯店Mardarin和超市T&T大統華能夠做大做強，為什麼大陸人不行？ 原因在哪裡？ 難道是因為資本和財力嗎？ 我相信肯定不是，這幾年大陸資本家的實力遠超香港或台灣人，但大陸華人的生意就是無法做起來，原因有很多。 例如超市，許多大陸華人超市裡還在使用小時工資11元的員工（而政府最低工資是14元），食品過期不捨得扔掉而把標籤撕了換上新的標籤，等等現象，隨便想 一想，老闆小氣到如此地步，企業能夠做好嗎？ 對員工小氣、對客戶小氣到不顧顧客的身體健康和生命安全的地步，所有的利益你一個人撈走，這樣的生意你想會走得更遠？ Costco的成功在哪裡？ 讓利給顧客，平均利潤率只保留在6%左右，利潤率超過10%的貨品需要經過董事會批准。 這樣照顧顧客錢袋子，顧客會不照顧Costco的錢袋子？ 再說對員工的大方，好多年前，跟我的一個在Costco工作的客戶聊天，我們聊到有關Costco的工資收入問題，記得當初的最低工資好像還不到11元，而這個在Costco裡上 貨的（實際上做的是general labor級別的工作）員工小時工資已經是18元一小時，現在安省的最低工資是14元，我相信如果TA還在Costco工作的話，小時工資應該在20元 以上（也就是說年薪起碼超過4萬元）。 除了薪水高，Costco給員工的福利也是很好的，包括團體醫療保險、團體RRSP等福利。 我當初的那個客戶，雖然TA也知道所做的工作是labor job，但實在不想辭職去找一份所謂的專業工作，因為許多所謂的專業工作工資還不如Costco的labor job。 你再想一想，Costco的品質管理、流程管理、宣傳管理、公共關係等領域，每個部門都能找到為其而死心踏地工作奉獻自己青春與智慧的專業人才，這樣的企業不成功都 難，當然其基礎是公司對每位員工不薄。

對顧客和員工利益的照顧和關懷是重要的。 不得不說，Costco的品質管理是無與倫比的，想想假貨率超過60%的電商，所謂的快與便宜真的那麼吸引人嗎？ 為何號稱天下無敵快與方便的中國電商在Costco立足上海之時被無情地痛擊？ 人們捨方便捨快求麻煩求慢地開車幾十公里排隊幾個小時去擠去購物？ 如果Costco在中國也像在美加這樣，那麼中國的電商或其他超市還有活路嗎？ 所以，便宜是一個方面，但中國人受過假貨傷害太嚴重了，Costco對貨品品質的把控絕對是可以讓有追求品質的消費者忠心的一個根本原因。

對供應商的利益的照顧。 人們說Costco的便宜價格主要在於對供應商的強大議價能力或壓榨。 這麼說不能完全說是錯的，但我並不認同壓榨之說。 Costco還是綜合考慮了其整體的營銷通道以及能夠給供應商所帶來的利潤空間去跟供應商進行議價的，即Costco是考慮到供應商的盈利空間的而不是完全以不顧供應商的死活而 只考慮自己的利益去壓供應商以低價來供貨的。 要知道，這個世界從來都是砍頭的生意有人做而虧本的生意無人做。 Costco在篩選供應商之時更多的考慮是商品的品質、供應商的實力以及供應的穩定性等，價格僅僅是其中之一。 記得以前在哪裡看到一則訊息，說的是Costco在台灣接納了一個私人作坊所生產的產品，當然其產品品質是非常好的是受消費者歡迎的，而Costco在跟這家私人作坊簽 定供應協議時並沒有在價格上做過多的爭執，而基本上是按業主的開價來定價的，只是在包裝上按Costco的要求進行了重新安排（以小包裝換成大包裝，減少了 包裝成本，顧客也得到了好處，供應商並沒有損失），就這樣一家私人作坊通過Costco這個通路而很快成為了一個相當大的企業。 所以，與Costco一起是會成長的，而不是被Costco所壓榨的。

Costco的退貨制度也是無與倫比的，這也是給予顧客非常大的利益空間的東西。 當然這種退貨制度在中國是否行得通，現在我們還不敢加以評論。 但若以美加某些素質一般的顧客的表現，比如把雞蛋吃剩下一個之後拿去退貨或是植物種了一年死掉之後拿去退貨吸塵器用了一年之後拿去退貨等等情況來 看，這個制度若同樣在中國施行，萬一有人購買了幾萬塊的伯百利包包用個一年甚至只是一周之後拿去退貨，一手變二手，或者茅台酒喝完剩一口拿去退貨 ，那麼Costco未來如何生存是存在疑問的。 當然我們希望中國的消費者不會表現得讓Costco無法存活下去損人也不利己。

現金流轉速度是被許多生意人所忽略的，因為許多生意人根本不懂得現金流轉速度對企業獲利的重要性。 我們從事金融或是財務的人員太清楚現金流動速度的重要性。 一般來說，現金流動越快，企業的獲利能力越強。 如果一家商品流通企業每三個月資金流轉一次，每次資金流轉盈利是3%的話，那麼一年資金的盈利率是12%（以單利來計算），而如果另外一個企業是每一個月 資金流轉一次的話，每次流動獲利率是1%，那麼一年的資金獲利率也是12%（以單利來計算）。 對許多外行人來說，這還不是一樣的嗎？ 沒差啊！ 實際上，有很大的差別，這個資金流轉速度的盈利率是不能以單利來計算的，是必須以複利來計算的，即（1+0.03）的四次方（1.12550881）與（1+ 0.01）的12次方（1.12682503013）的區別，一年下來的差別似乎不大，幾乎可以忽略不計（一年就差0.13個百分點多一點點），再計算一下10年的差別或更長時間的 差別，再看一看資金量，一些成本都可以透過這樣資金流轉速度所多獲得的獲利給cover掉。

看大陸有些超市老闆把資金抽離去做房地產開發。 沒錯，房地產開發盈利率似乎很高，但周期長，資金流轉慢，表面似乎利潤高了，但不專注主業以己之短去另闢業務領域，不能說不可以，但風險是巨大的 ，而在自己的主業卻無法深挖。 這種做生意真的是沒有高度，不是把生意當事業在做，只是追逐金錢利益的低層次的生意人。

Costco的會員制，一年為它帶來非常大的利潤。

Costco的經營案例是進入MBA課程的，其購物心理學都體現在貨物的擺放上，例如進門貨物擺放、折扣貨物擺放區域、食物擺放區域等，都是經過研究的。 還有Costco裡的food court天天人滿為患特別是在中飯晚餐期間，其hot dog十年時間不漲價，能獲利嗎？ 這其實都是消費者從消費的角度為Costco操太多心了。 做生意有時候並不需要在每件商品上賺錢才是真的賺錢。

有一天，在開車的時候，有個人打電話向我諮詢保險，我了解到TA是海外居民並告訴TA， standard market做不了，如果去substandard market做可能價格太高，請TA去諮詢一下某某 保險公司。 我女兒坐在我旁邊就問我，「爸爸，為什麼你代理的保險公司做不了，而你叫TA去諮詢的的保險公司卻可以做的呢？」（女兒一般對我的工作是不感興趣的 ，她不問我是不會跟她聊我工作的話題的。我見她有疑問有興趣，所以就跟她聊開了）我告訴她，做生意，如果保險公司僅有一類產品，公司認為 這樣的客戶在消費公司的產品或服務時無法為公司帶來盈利，公司可能會選擇不做，而如果一個客戶進來，雖然在一類產品不盈利，但有可能在其他類別的業務上帶來 生意機會，公司或集團公司可能會選擇接收。 我就繼續跟她聊了有關Costco的food court以及costco的經營理論，比如把小孩或男人放在food court 吃東西、上網或是聊天，女人就可以很好地逛街購物沒煩惱了，為Costco帶 來更多的銷售機會， 同時food court的便宜熱狗加飲料實際上會帶來更多的食物銷售，表面看起來虧本的生意，但實際上會達到更高的盈利。

我接著跟我女兒聊起了麥當勞的經營例子。 人們都說麥當勞的拳頭產品是漢堡王，然而漢堡王對麥當勞來說並不是最盈利的商品，其最盈利的商品卻是大家所意想不到的碳酸飲料。 如果人們這樣去看麥當勞，還是不了解麥當勞。 麥當勞最贈品的並不是餐飲經營所帶來的生意，而是房地產。

麥當勞在經營中發現，麥當勞開店的地方，整體商業都會上升，也就是一個麥當勞店面會帶動一大片商業。 在麥當勞的2.0階段，麥當勞會跟物業的業主進行談判，以極低的價格或是免租金的方式把店面租下來，因為物業業主可以從其他的物業出租中把低價出租給麥當勞的物業上 的損失補回來，這個套路基本上跟沃爾瑪等大賣場入住某個shopping mall或是商業區域是一個道理，這種大型商業機構的入住都會帶動週邊商業的繁榮。

後來，麥當勞就想，既然這樣，我為何要租？ 我還不如直接把我要開店的物業買下來，不但省了租金，關鍵是物業升值所帶來的回報更可觀。 所以在麥當勞的3.0階段，麥當勞的店面都是麥當勞所擁有的，即使是連鎖品牌的加盟者也是向麥當勞總部租物業來經營的，麥當勞不但賺了加盟者的加盟費、食物原料的批發利潤、 管理費，也賺了物業的租金以及物業升值的資本利得。

在麥當勞的資本越來越大的時候，麥當勞不但購買開店的物業，甚至也購買了店週邊的物業。 在麥當勞進駐之後，整個物業升值了，麥當勞大賺其錢。

我女兒聽得一愣一愣的。

我告訴她，做生意，不能只考慮表面的利潤，也就是單一商品或產品或服務的利潤率，而應該投入更多的資源把產品和服務搞好，把表面的利潤率壓下來，讓客戶體會 到好，讓員工體會到好，最後老闆在其他地方把錢賺了錢。 這是高級的做生意的模式。 人生的很多東西都跟下棋一樣，你在棋局上是否能贏，並不在於你下一步是佔優還是處於下風，你必須多看幾步，勝在最後才能笑到最後。