作者：陳勇（於2019年）
最近，Costco在中國開店引發的「爆擠狂購」現象成了全球熱議的話題。不過，我發現大眾基本上是把它當作娛樂八卦或政經新聞來討論，鮮有人從商業的角度，去探討Costco現象背後的底層邏輯。
在加拿大生活工作這麼多年，我接觸過許多生意人，也見過各種商業模式。坦白講，且不說華人企業能否複製一個像Costco這樣的商業帝國，甚至連Costco最基本的「商業思維」，很多華人企業都不具備。這正是華人企業「做不大、走不遠」的根本原因。
以最常見的餐飲業為例。開飯店門檻低、現金流好，一般來說是比較容易賺錢的。西方人做餐飲，往往能越做越大，最終走向標準化、連鎖化；而不少中國大陸背景的華人開飯店，卻陷入了一種怪圈——每三年關一次店，換個地方註冊個新公司重新開張；或者在原址用其他家庭成員的名字重新註冊，招牌沒變、員工沒變、經營內容等全沒變，但公司變了。
為什麼？因為他們把心思全用在了「逃稅」上（新註冊公司前三年允許報虧損）。為了把企業做成「虧損」，他們儘量收取現金、設置限制性條件減少刷卡，哪怕生意極好但賬面卻是虧損或無利的。這種眼光僅僅盯著政府稅收、每三年折騰一次的生意人，其生意從開局之日，就已經注定了短命的結局。因為他們僅在賺錢，而不是在「做事業」。
同樣是華人，台灣人開的文華餐廳（Mandarin）和大統華超市（T&T）卻能在加拿大做大做強，為什麼很多大陸背景的商家就不行？難道是因為資本和財力嗎？
顯然不是。這幾年大陸資本的實力遠超當年的港台資金。問題出在格局上。
比如：有些華人超市還在違規使用遠低於政府法定最低工資的勞動力；食品過期了捨不得扔，撕掉舊標籤換上新標籤繼續賣……經營者踐踏勞動法不惜犧牲員工利益，不顧消費者的健康和生命安全，把所有利潤都獨吞到自己一個人兜裡。這樣的生意，怎麼可能走得遠？
反觀Costco，它的成功邏輯恰恰相反：利他，才是最好的利己。
首先是讓利給顧客。Costco的平均毛利率常年控制在11%左右（淨利潤率更是低至2%左右）。公司規定，任何商品的利潤率要超過14%，必須經過董事會特批。這種把手伸向自己口袋、死死幫顧客省錢的作風，換來的是消費者毫無保留的信任和忠誠。
其次是大方對待員工。多年前，我跟一位在Costco工作（做理貨等基礎體力勞動）的客戶聊天。當時安省的法定最低工資還不到11加元，但他在Costco的小時工資已經達到18加元。如今安省最低工資漲到了14加元，如果他還在那裡工作，時薪起碼在20到25加元區間（年薪輕鬆超過4萬加元）。除了薪水，公司還提供全套的團體醫療保險和團體RRSP（退休儲蓄計劃）等優厚福利。
我的那位客戶曾直言，他雖然知道這是體力活，但根本不想辭職去換所謂的「辦公室專業工作」，因為很多初級專業工作的待遇還不如Costco的普通員工。在這樣的企業文化下，Costco在品控、流程、公關、運營等每一個部門，都能吸引到死心塌地、奉獻青春與智慧的專業人才。基礎築得牢，企業想不成功都難。
正因為這種對顧客和員工利益的極致照顧，才成就了Costco無與倫比的品控和信任度。面對國內某些假貨充斥、靠拼速度和拼低價起家的電商平台，為什麼主打「慢和麻煩」的Costco能在上海一炮打響？為什麼消費者願意開幾十公里車、排隊幾小時去大排長龍？
因為中國消費者被假冒偽劣產品傷害得太深了。Costco對貨品質量的極致把控，給備受傷害的消費者帶來了巨大的安全感。如果Costco未來全面鋪開，那些缺乏品控護城河的傳統零售商和電商，恐怕生存空間會受到極大的擠壓。
除了對內和對外的「大方」，Costco對供應商同樣講究「共贏」。很多人認為Costco價格便宜是因為對供應鏈的殘酷壓榨，我不贊同。Costco在議價時，會綜合考慮整體營銷通道的體量，為供應商留出合理的利潤空間，而不是竭澤而漁。
商業世界裡，從來都是「砍頭的生意有人做，賠本的生意無人做」。Costco篩選供應商，看重的是質量、規模和供應的穩定性，價格只是考量的因素之一。曾有報導稱，Costco在台灣接納了一家高品質的私人作坊產品，簽約時並未瘋狂壓價，而是保留了業主的合理開價，僅在包裝上提出了定制化建議（改大包裝，降低單件包裝成本）。最終，這家小作坊通過Costco的全球渠道，迅速成長為了一家大型企業。與Costco合作是「共同成長」，而不是「被榨乾」。
當然，Costco無與倫比的無條件退貨制度，也是把利益和信任送給顧客的極致體現。雖然這種制度在不同土壤下會面臨挑戰——比如在美加，我們也常看到某些素質堪憂的顧客，把雞蛋吃剩一個去退貨，或者植物種死、吸塵器用了一年還拿去退。未來在中國市場，如果面對Burberry名牌包用了一週變二手、茅台酒喝剩一口拿來退貨的情況，Costco的退貨機制將如何承壓，確實值得觀察。但我們由衷希望，良性的商業制度能培養出更理性的消費者。
作為金融從業人員，我不得不提到另一個被許多普通生意人忽略的核心要素——現金流轉速度（資金周轉率）。我們太清楚資金流動速度對企業盈利能力的決定性作用了。
比如：一個企業每三個月資金周轉一次，每次賺3%，一年轉4次賺12%；而另一個企業每個月周轉一次，每次賺1%，一年轉12次也是賺12%。外行會覺得，這兩者沒區別。
實際上大錯特錯。資金流轉速度帶來的收益，絕對不能用單利計算，而必須用複利來衡量。前者年化綜合回報是 $(1+0.03)^4 \approx 1.1255$，後者年化綜合回報則是 $(1+0.01)^{12} \approx 1.1268$。一年下來，後者賬面上多出了0.13個百分點。如果把時間拉長到5年、10年，再乘以龐大的資金體量，這部分靠流轉速度「摳出來」的利潤，就足以輕鬆覆蓋掉一部分運營成本。還有，1%與3%利潤率在價格上會產生怎樣的競爭優勢。
額外說一句，那些把主業資金抽調到表面高利潤但週期長風險高的領域，比如搞房地產等業務，不見得是正確的、明智的決策。
除了靠高資金周轉率賺錢，Costco的會員費收入是其最穩固的淨利潤來源。Costco還非常擅長消費心理學，貨物的動線擺放、入口與折扣區的精心設計等，都是經營學問。甚至它那十年不漲價、看似賠本的Food Court經典的熱狗加飲料，也是一門精妙的引流生意。
有一天我開車時，接到一位海外居民諮詢保險的電話。因為對方身份特殊，我評估後發現普通的標準市場（Standard Market）做不了，如果走非標準市場（Substandard Market）保費又太高，於是我很誠恳地建議她去諮詢另一家特定保險公司。
當時坐在旁邊的女兒很好奇，問我：「爸爸，為什麼你代理的公司做不了，你還要介紹她去別的公司呢？」
我藉機跟她聊起了商業邏輯：做生意不能只盯著單一產品。如果保險公司只有一類產品，公司認為這樣的客戶購買公司的產品或服務時無法為公司帶來盈利，公司可能會選擇不做，而如果一個客戶進來，雖然在一類產品不盈利，但有可能在其他類別的業務上帶來生意機會，公司或集團公司可能會選擇接收。我把她介紹給其他保險公司，如果她的問題得到了解決，她未來還是會找我。做生意不要害怕失去了客戶，要考慮客戶的問題是否獲得了解決。
接著，我跟她解釋了Costco的「熱狗經濟學」：Food Court把便宜做到了極致，把先生和孩子們安頓在那裡吃喝、上網、聊天，太太就能毫無後顧之憂地在賣場裡開啟「狂刷模式」，從而創造出高得多的客單價。表面虧本的熟食，實際上最高明的引流利器。
接著我又給她講了麥當勞的經典案例。普通人以為麥當勞的拳頭產品是漢堡，最賺錢的是餐飲。其實，漢堡在麥當勞的利潤佔比裡並不算高（碳酸飲料的利潤率都遠高於它）。麥當勞商業帝國最本質的盈利核心，其實是房地產。
麥當勞在經營中發現，自己的生意開到哪裡，哪裡的商圈就會被帶火。於是他們去跟物業業主談判，以極低的價格甚至免租金拿鋪，因為業主可以通過周邊其他商鋪的溢價把租金損失補回來（這和沃爾瑪入駐購物中心的引流邏輯一樣）。後來，麥當勞在開新店之前，會把整條街或整個Plaza低價全租下來當二房東，在自己開店之後就會有許多商家以更高的價格來租店面，麥當勞可以靠租金溢價獲得利潤。這是麥當勞經營的2.0時代。
隨後，麥當勞繼續轉換思維：既然我自帶流量而且資本也足夠雄厚，為什麼還要幫別人炒旺地皮？所以，他們開始直接出資買下整片低價物業然後開一家店進去，等商圈繁榮後，不僅賺租金還賺物業增值利益。這是麥當勞經營的3.0時代。
現在的麥當勞經營模式非常成熟，總部把成熟的生意賣給加盟商、把物業出租給加盟商，不僅賺賣生意的溢價，還賺取加盟費、原材料批發利潤和管理費，更賺取著穩健的租金和資產升值紅利。
女兒聽得一愣一愣的。
我告訴她：真正高級的生意模式，絕對不能僅僅盯著單件商品或服務的表面利潤率。相反，你應該投入更多資源把產品、服務和體驗做到極致，把表面的利潤率壓下來，讓利給客戶，厚待員工。當你把「人和」做到極致時，自然能在其他維度把錢賺回來。
做生意，如同下棋。你在棋局上的輸贏，並不取決於眼前這一步是佔優還是落後。你必須多看三步、五步、甚至十步。不謀全局者，不足謀一域；長線思考、勝在格局的人，才能笑到最後。